Les pratiques agiles n’ont jamais été autant indiquées que dans la période extraordinaire que nous traversons pour s’adapter au changement et favoriser les interactions entre les individus. A condition de respecter un certain nombre de recommandations.
Depuis le début de confinement mi-mars et la généralisation de la collaboration à distance qui s'en est suivie, les équipes agiles ont rapidement su trouver un rythme de croisière et tenir leurs engagements sur les projets en cours. Certes, elles ont dû adapter leurs rituels et recourir intensivement à des outils digitaux pour collaborer à distance, mais sans pour autant renier les principes fondamentaux de l'agilité.
Les équipes agiles ont même un certain nombre d'atouts pour travailler en "full remote" en ce temps de Covid-19. Tout d'abord, elles sont, par essence, autonomes et auto-organisées. Avec un pilotage opérationnel quotidien, l’agilité permet d’assurer un alignement de l’ensemble de l’équipe sur des objectifs à très court terme : les dérives sont plus facilement visibles et on évite ainsi les effets tunnels. Elles sont, par ailleurs, mobilisées sur des objectifs à très court terme avec des itérations de deux à trois semaines. Enfin, le management d’équipes agiles a vocation à instaurer un climat de confiance et d’entraide entre ses membres.
La période complexe que nous vivons présente même une opportunité idéale pour repenser l’organisation du travail et expérimenter de nouvelles pratiques de management.
1. Rendre les "daily" systématiques.
Tout commence par le "daily". Ce rapide point de suivi quotidien permet de partager l'état d'avancement de la veille, les activités du jour et d'anticiper les éventuels problèmes qui peuvent se présenter.
Ce moment d’échange, qui réunit de 7 à 10 personnes durant 15 à 20 minutes, est indispensable pour rythmer la journée, maintenir l'engagement et éviter les effets tunnel. Ce rituel s'inscrit dans la culture du feedback et du réajustement permanent propre à l'agilité.
Plus généralement, il convient de multiplier les temps d'échange en équipe. Les points hebdomadaires deviennent quotidiens, les points mensuels hebdomadaires ou bimensuels.
A défaut de post-it à déplacer sur un mur, le management visuel peut être reproduit virtuellement par des outils de gestion de projet et de planification des tâches comme Planner de Microsoft, Klaxoon, Trello ou Jira d'Atlassian.
2. Instaurer des one-to-one hebdomadaires
D'autres formats d'échanges, individuels cette fois, permettent au manager de profiter de cette période pour approfondir sa relation avec les membres de son équipe.
Lors de ces one-on-one hebdomadaires, sans ordre du jour, le collaborateur échange librement sur ses attentes, ses difficultés, ses questionnements, ses souhaits d’accompagnement.
La période actuelle rend plus que jamais nécessaire la tenue de ces tête-à-tête informels. Il s'agit de s’assurer que personne ne se sente isolé ou ne rencontre de difficultés. Avec la collaboration à distance, la sphère privée vient interférer avec la sphère professionnelle et des sujets personnels peuvent être également évoqués.
Le format court - 20 à 30 minutes – et son ton informel ne permettent toutefois pas d'aborder des sujets relevant des perspectives de carrières de fond comme les perspectives d'évolution, qui seront plutôt traités lors de l'entretien annuel d'évaluation. Il est conseillé de maintenir les caméras allumées afin de capter une partie de la communication non verbale, comme un haussement d'épaule ou un froncement de sourcil.
3. Accorder davantage d’autonomie à son équipe
Dans le contexte actuel, le manager agile se doit de donner davantage d'autonomie à ses équipes. Il n'a pas vraiment le choix, la collaboration à distance accordant, de fait, plus de latitude aux collaborateurs. Mais quel est le niveau de délégation qu'il souhaite donner à son équipe sur telle ou telle activité ?
Pour répondre à cette question, le manager et son équipe peuvent se prêter à l'exercice du Delegation Board, issu de l'approche « management 3.0 » de Jurgen Appelo. Cet exercice repose sur sept niveaux d'autonomisation allant crescendo. Pour chaque thématique, comme l'animation de réunion, le choix des outils ou la prise de congés, les membres émettent un avis sur le degré d'autonomie souhaité.
La décision collégiale qui en résulte n'est pas gravée dans le marbre. Elle peut évoluer dans le temps, une équipe étant plus ou moins prête, selon le moment considéré, à prendre son autonomie. Ce qui peut être le cas dans la période actuelle.
4. Réduire la durée des activités
Collaboration à distance oblige, le collaborateur se retrouve la plupart du temps seul devant son écran. Pour éviter les dérives et l'effet tunnel, l'objectif assigné ne doit pas dépasser trois jours.
En s'appuyant sur l'un des fondamentaux de l'agilité, il convient de découper les tâches plus finement que d'ordinaire. Cette segmentation du travail présente, par ailleurs, l'avantage de multiplier les interactions entre les collaborateurs. Par exemple, une fois la tâche d'un développeur finie, elle est contrôlée et validée par un collègue.
5. Augmenter les interactions avec les utilisateurs finaux
La période actuelle, qui se caractérise souvent par une moindre activité, est propice à augmenter la fréquence des interactions entre une équipe agile et ses clients internes ou externes.
En temps normal, les agendas des responsables clients ou des responsables métiers sont "surbookés". Caler une heure de rendez-vous en jonglant avec les emplois du temps des différents intervenants relève aussi du casse-tête. Préparées plusieurs semaines à l'avance, les réunions d'état d'avancement sont très cadrées et n'autorisent guère les échanges informels.
La situation présente lève une partie de ces contraintes et permet de multiplier les interactions avec le client. Il est possible de passer une tête dans son bureau virtuel et de lui proposer, par exemple, une démo lors d'une session de visioconférence d'un quart d'heure. C'est l'opportunité de renforcer la relation client en rendant le dialogue plus fréquent.
6. Innover et expérimenter
La période que nous traversons peut être qualifiée de chaotique en référence au modèle Cynefin de Dave Snowden. Elle nous incite à prendre de la hauteur et à inventer de nouvelles façons de travailler. Selon le mot d'ordre "Fail fast and learn fast", le droit à l'erreur est plus que jamais permis. Personne ne vous reprochera d’avoir essayé !
L'innovation peut être managériale, organisationnelle ou technologique (penser "out of the box"). Les principes de l’agilité formalisés au début du siècle - Transparence, Inspection, Adaptation - sont parfaitement applicables à la situation présente que le manager gère une équipe agile ou non.
Parfois désavoué ces dernières années, le manager montre aujourd'hui combien son rôle est important. Particulièrement sollicité, le manager à distance de ce printemps 2020 doit à la fois porter la culture d'entreprise, organiser le travail et faire grandir ses collaborateurs.
Plus généralement, la fonction IT fait la preuve de sa résilience en maintenant son activité, même en mode dégradé, et donne l'exemple aux directions métiers. En offrant de bonnes pratiques reproductibles, l'agilité trouvera peut-être ici l'occasion de se généraliser au sein de l'entreprise.
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