Depuis le 17 mars 2020, la France s'est confinée et les priorités ont changé. Suite aux restrictions de déplacements, de nombreuses entreprises se sont posées la question de savoir comment continuer à fonctionner ? Face à un changement brutal de la demande, des milliers d'entreprises mondiales ont violemment réalisé le risque que représente le fait de posséder plus de douze milles usines, entrepôts et autres infrastructures en zones de quarantaine*.
Dans ces conditions, le nouvel enjeu primordial des entreprises est de pouvoir maintenir à flot et adapter leur Supply Chain afin de répondre à l’évolution des demandes des marchés. De nombreuses entreprises ont alors compris à leurs dépens que leurs Supply Chain allaient être impactées et ont vu leurs activités fortement varier. Elles doivent donc évoluer pour assurer la résilience de leur Supply Chain**.
Un axe de réponse à cet enjeu se traduit par une cartographie et un pilotage de la chaîne d'approvisionnement à court et moyen terme, ce qui exige une certaine agilité dans leur fonctionnement et amène potentiellement à une dynamique plus écologique.
Maitriser sa Supply Chain
Le rôle de la cartographie et de l'analyse de ses fournisseurs
Claude Samson, président d'Afilog, a récemment déclaré que le rôle de la logistique dans la gestion des situations de crise est essentiel sinon vital dans le contexte actuel de confinement mondial.
Il existe à ce jour différentes solutions permettant de mieux maitriser la logistique de son entreprise, notamment la cartographie des acteurs de sa Supply Chain qui consiste à :
- Recenser les acteurs et leurs implémentations géographiques
- Connaitre la capacité et le niveau de maitrise de chacun de leur site
- Identifier les produits et composants fabriqués sur chaque site
- Mettre en place des niveaux de criticité pour chacun des acteurs quant à l’impact sur la continuité de son activité
Elle peut se traduire par une coopération rapprochée, un accord de transparence avec les fabricants ainsi que les fournisseurs de la chaîne d'approvisionnement et, in fine, des gains de productivité par une simplification de la gestion des stocks et des délais de livraison. En outre, l’augmentation de la visibilité sur les chaînes d’approvisionnement et de production contribuent fortement à travailler sur la résilience de sa Supply Chain.
General Motors utilise par exemple l'Intelligence Artificielle pour anticiper les risques . L’entreprise est ainsi capable de simuler rapidement les risques sur sa chaîne d'approvisionnement dans les jours, semaines ou mois à venir, afin d'anticiper les défaillances potentielles. Les nouvelles technologies lui apportent plus de transparence et de visibilité sur la Supply Chain, renforçant ainsi sa résilience.
Néanmoins, au-delà d'une cartographie analytique pure, il est nécessaire de travailler à la mise en place d'une vraie dynamique de partenariat client - fournisseur.
Piloter ses fournisseurs en temps de crise
L'objectif est d'instaurer une relation de confiance forte avec ses fournisseurs, notamment les plus critiques, pour gagner en réactivité sur l'ensemble de sa chaîne en cas de crise.
Ainsi, le Groupement des Industriels Français de l'Energie Nucléaire (GIFEN) s'est créé pour rassembler les dirigeants des entreprises membres sous une même bannière. Cette association centralise les décisions en formant des comités de direction interne où chaque entité est représentée par son dirigeant. La collaboration entre les différentes entités favorise non seulement un climat de transparence et de confiance, mais permet également une cartographie des chaînes d'approvisionnement et de production, propice au pilotage des fournisseurs.
Être capable de piloter ses fournisseurs est primordial lorsqu'on fait face à une crise dont l'ampleur reste sans précédent. Dans ce cadre, la place de la gouvernance opérationnelle est importante et le processus décisionnel peut parfois être remanié pour être le plus efficient possible.
Mettre en place une gouvernance de crise efficiente
L’un des premiers objectifs à court terme pour une entreprise est de se stabiliser pour faire face à la crise tout en assurant une continuité d'activité. Dans ce cadre, tout type de dysfonctionnement au sein de la gouvernance opérationnelle aura des conséquences néfastes.
- La lenteur administrative
- La prise de décision centralisée
- L’abandon des circuits de décision formels au profit de décisions "informelles"
- La gestion de crise au quotidien
- Les performances acceptables obtenues à haut niveau d’effort
Réviser la gouvernance opérationnelle pour s'assurer que les décisions soient prises par les personnes ayant les compétences et l'autorité, est primordial afin de permettre à l'entreprise de mettre en place un plan d'action en réponse à la crise dans des délais contraints.
Au-delà de ces éléments de réponse à moyen et court terme qui permettent d'assurer la continuité de l'activité en cas de crise, il pourrait être intéressant pour les entreprises de mettre en place des stratégies à plus long terme, en adoptant une approche systémique. L'objectif pour l'entreprise est de renforcer la résilience de sa Supply Chain, en relocalisant sa production et/ou ses approvisionnements au plus proche du marché.
Décomplexifier sa Supply Chain
Certaines entreprises ont débuté une phase de réflexion pour décomplexifier leur Supply Chain en les raccourcissant. Cela peut notamment se traduire par la relocalisation d'une partie des activités à proximité des consommateurs.
Ainsi, Rossignol a décidé de relocaliser sa production à Sallanches. Couplée à une politique d'innovation, cette relocalisation a permis à Rossignol de baisser ses coûts de production et d’être à nouveau bénéficiaire depuis 2010.
Prendre en compte la soutenabilité
Au-delà de la décomplexification de la chaîne, un autre concept émerge depuis plusieurs années : "la Green Supply Chain". Et pour cause certaines entreprises, notamment dans le secteur du textile, vont plus loin en adoptant une approche systémique : chaque maillon de la chaîne est pensé par le prisme de la durabilité et de la technologie.
C'est le cas de la marque 1083 qui a décidé de réimplanter en France des usines permettant de filer, tisser, confectionner et assembler leurs produits. Elle est aussi à l'origine du projet "linpossible" pour développer des filatures de lin et de chanvre, évitant ainsi l'import de coton bio d'Afrique. Pour cette marque, c'est une vraie plus-value auprès des consommateurs qui sont de plus en plus attentifs à l'origine et à la fabrication de leurs achats. Elle apporte également un gage de maitrise de sa production.
A la lumière de cet article, nous comprenons que la capacité d'une entreprise à continuer son activité en temps de confinement dépend de deux éléments principaux. D'abord d'une connaissance approfondie des acteurs de sa Supply Chain au travers d'une cartographie et d'une analyse d'impact, puis d'un rapprochement des entités de cette chaine d'approvisionnement tant sur le plan organisationnel qu'humain. C'est en effet ce rapprochement qui semble permettre un véritable pilotage de la Supply Chain en temps de confinement.
Outre les modes opératoires à mettre en place à court et moyen terme, ces entreprises se caractérisent par un time-to-market et une capacité d'innovation nettement plus rapide. La résilience de la Supply Chain fonctionne ainsi au diapason d'une certaine soutenabilité de l'écosystème dans lequel elles se trouvent et auquel elles s'adaptent. En effet, les entreprises les plus résilientes tendent à créer au plus proche des consommateurs, avec des intrants locaux et une décomplexification des étapes de leur chaîne d'approvisionnement.
Cela met donc en avant une certaine agilité retrouvée dans la résilience des entreprises qui suivent une méthodologie et un cap précis permettant de s'adapter à l'inattendu.
A ce titre, la résilience d'une Supply Chain est devenue en temps de confinement généralisé un "must" pour la continuité de l'activité, voire un argument compétitif, autant durant, qu'après cette crise.