Le Devops accompagne les grands groupes à l’adoption de nouvelles méthodes de travail. Aplanissement hiérarchique, souplesse culturelle, gestion par le collectif…
La méthode se concentrait initialement sur la construction de solutions logicielles. En automatisant leur production, elle dégage des ressources pour mieux résoudre ses dysfonctionnements organisationnels et humains. Elle résout
le conflit qui oppose développeurs (“Dev”) et équipes production (“Ops”), en réduisant le Time to Market sans sacrifier la qualité du produit final.
Mais le DevOps trouve des applications bien au-delà de sa sphère d’origine : il est un tremplin vers l’évolution de l’organisation des grands groupes. En prouvant sur le terrain l’efficacité de la gouvernance par le collectif et des organigrammes plats, il ouvre la voie vers un changement de paradigme culturel.
<>Les grands groupes doivent prendre le risque de travailler différemment. Une telle remise en question n’est pas donnée à toutes les organisations.
Des experts DevOps certifiés et expérimentés se tiennent prêts à accompagner les organisations dans cette aventure transformative. Épaulés par leurs pairs, ils sont rompus à la conduite
du changement comme aux enjeux métiers du digital. Ils se sont donnés pour mission d’adapter les principes généraux du DevOps à la situation particulière de chaque groupe. Pour initier une transformation
en profondeur, ils l’abordent dans un nouvel état d’esprit. La transition vers le DevOps s’organise en trois étapes, dont le succès repose sur la décision collective.
1. Diagnostiquer la maturité de l’organisation
Pas d’évolution sans point de départ. La transformation digitale est un processus continu ; mais la mesure des résultats est au cœur des principes du DevOps. Les accompagnateurs ouvrent donc leur intervention par un état
des lieux.
L’objectif est d’identifier les challenges particuliers auxquels elle devra faire face. L’analyse se penche particulièrement sur les pratiques, les outils, la gouvernance, la performance, et les processus.
Au-delà d’un audit de l’entreprise, les accompagnateurs tirent leurs informations d’entretiens ciblés avec les équipes. Ceux-ci portent sur l’environnement de travail de l’équipe,
sur son positionnement dans la chaîne de livraison produit, sur sa compréhension de la politique DevOps de l’entreprise, sur ses propres pratiques agiles, et sur l’auto-évaluation de sa performance.
L’état des lieux permet de situer l’organisation sur une grille de maturité pré-établie :
- Niveau 1 « Initial » : faible standardisation et documentation, l’organisation repose essentiellement sur les compétences de collaborateurs-clés.
- Niveau 2 « Novice » : Chaque processus s’accompagne d’une documentation mise à jour à chaque itération.
- Niveau 3 « Intermédiaire » : Standardisation et centralisation des processus, amélioration en fonction des feedbacks, et alignement sur les objectifs de long terme.
- Niveau 4 « Avancé » : Pilotage des processus sur la base d’indicateurs de capacité et de performance.
- Niveau 5 « Amélioration continue » : Standardisation, centralisation, et amélioration continue des processus basée sur les feedbacks et les objectifs de long terme.
Un nombre surprenant d’entreprises par ailleurs sophistiquées présentent des défaillances quant au suivi de leur performance et à la standardisation de leurs processus. Mais pour
l’immense majorité des candidates à la transformation agile, la difficulté réside dans des niveaux de maturité inégaux. Les activités liées au cœur de métier
seront par exemple très au point ; mais la gouvernance présentera un retard.
D’une façon plus générale, les grands groupes partagent des difficultés structurelles : organisation en silos rigides, résistance au changement… Mais malgré ces enjeux culturels et organisationnels,
les grands principes du DevOps – tels que l’industrialisation de la production, la gouvernance collective, ou l’intégration des équipes – peuvent être adaptés à toutes les structures,
à leur avantage.
Pour s’assurer que la maturité soit révélatrice de l’ensemble des facteurs clés du passage au devops elle est menée semo trois axes :
- l'organisation et la culture,
- les mesures et la gouvernance, les méthodes,
- les pratiques et les outils.
Une organisation peut donc disposer d’une culture tournée vers le DevOps sans disposer du bon capital outil. Cela permet de s’appuyer sur les points forts pour accompagner les axes d’améliorations.
2. Définir la cible DevOps grâce au CoDesign
Une fois le diagnostic établi et partagé avec le sponsor de la transformation agile et les responsables des départements concernées, il est temps de se projeter vers l’avenir.
Pour que le changement se concrétise, les équipes doivent en prendre l’initiative. Les experts DevOps jouent pleinement leur rôle d’accompagnateur dans cette deuxième étape de la transformation.
Ils transmettent la vision et les principes de fonctionnement du DevOps, et balisent le chemin des équipes vers la conception collective d’une nouvelle organisation.
Chaque organisation doit se fixer ses propres objectifs. L’organisation DevOps repose sur des principes simples, qui doivent être adaptés à des contextes spécifiques. Pour résoudre ses conflits
internes et suivre les attentes du marché sans sacrifier à la qualité de son cœur de métier, l’organisation doit se (ré)organiser suivant :
- une logique “Produit”. Elle adopte un fonctionnement en équipes à taille humaine, polyvalentes, et responsables de leur propre production de manière semi-autonome. Sur le terrain, cela passe notamment
par la création de rôles dédiés. Au Product Owner et au Scrum Master issus des méthodes agiles, s’ajoute notamment l’Ops Master en charge de la communication avec les équipes de production ;
- des pratiques agiles, basées sur une mesure rigoureuse de la performance, et rythmées par des rendez-vous réguliers de pilotage produit ;
- une force d’animation dédiée, porteuse du changement culturel. Les Squads DevOps se chargent de l’animation de la démarche DevOps au sein de chacune des équipes produit ;
- et surtout, une gouvernance en co-design. Le DevOps complète le management horizontal, qui fait la part belle à la responsabilisation des équipes et à leur fédération par des valeurs communes.
Pour évoluer, les grands groupes doivent abandonner les impulsions top down, et privilégier le coaching des équipes à leur direction autoritaire
A l’échelle du groupe, la vision DevOps est animée et concrétisée par des équipes dédiées. Les Core Teams se composent d’une dizaine de représentants métier et support. Guidées
par un coach DevOps, elles repensent la façon de travailler de l’entreprise. La réflexion s’organise en ateliers de co-design, qui stimulent la créativité collective grâce à des
méthodes de gamification et de collaboration rapprochée.
Toujours dans un esprit de management horizontal, les Core Teams sont dotées d’un pouvoir décisionnel. Leurs conclusions ont vocation à se traduire en mesures concrètes, applicables à travers l’ensemble
du groupe.
Pas de résultats sans mesure ! L’atteinte des objectifs de la transformation agile se vérifie concrètement, grâce à des indicateurs choisis selon les objectifs propres à chaque organisation.
Ils se concentrent sur cinq leviers d’action, alignés sur la chaîne de production :
- la sécurité,
- la vélocité,
- la productivité,
- la qualité,
- et la collaboration.
L’objectif final est donc le co-design d’une gouvernance collective et responsable, dont la mission est facilitée par l’industrialisation de la production.
3. Avancer vers une transformation en profondeur
Une fois que la gouvernance collective a été initiée, il faut s’atteler à la construction de la nouvelle organisation sans délai. Les décisions prises en co-design doivent s’accompagner d’effets
concrets et visibles : c’est un facteur crucial d’adoption du changement à tous les niveaux de l’entreprise.
Les accompagnateurs planifient donc la trajectoire de la transformation DevOps, ou roadmap. Celle-ci se décline en :
- 7 leviers d’action : pilote, formation, coaching, outils, KPI, communication, et gestion documentaire ;
- et 4 phases, qui jalonnent une durée moyenne de 9 mois, et s’ouvrent systématiquement par le déploiement d’un pilote.
Celui-ci permet de faire la preuve sur le terrain de la viabilité de la transformation et de ses avantages. Il est, lui aussi, un atout pour l’adoption du changement par les équipes. Il accélère également la détection
des difficultés que rencontrera le déploiement à plus large échelle.
- Phase 1 – Préparation du lancement du projet pilote. Les membres de la Core Team ainsi que les porteurs du pilote sont choisis et formés. Ils définissent en co-design les indicateurs de performance sur la base desquels le
pilote sera évalué. En parallèle, l’ensemble du groupe se voit sensibilisé au DevOps.
- Phase 2 – Lancement du pilote. Il porte sur les bonnes pratiques métier organisationnelles, et inclut le déploiement des outils SI partagés. Une équipe d’animation dédiée prend en charge sa gouvernance,
et s’occupe notamment de mesurer les performances dès les premières semaines.
- Phase 3 – Bilan du pilote. L’objectif est d’examiner son déroulement, et de valider les éléments récurrents qui seront utilisés pour le déploiement à plus large échelle. Les
indicateurs les plus pertinents apparaîtront ainsi dans la balance scorecard, le tableau de bord de la transformation DevOps.
- Phase 4 – Lancement du déploiement. Des pratiques spécifiques, ainsi que de nouveaux outils et indicateurs, sont intégrés à la démarche selon le contexte.
La transition est délicate. Malgré des pilotes fructueux, de nombreux groupes échouent à rendre plus agile l’ensemble de leur organisation. Pour éviter une évolution superficielle, les porteurs de projet
DevOps s’attaquent à l’organisation mais aussi à la culture des grands groupes.
Tout au long de cette roadmap, l’entreprise initie son changement de paradigme culturel. L’évolution vers un management horizontal inspiré du coaching est un troisième facteur-clé de succès
par les experts DevOps. Il vient compléter la gouvernance collective. Pour les concrétiser tous les deux, il est indispensable que le management respecte les prises de décisions collectives, et s’implique dans leur mise
en place.
Le management horizontal est aussi l’un des principaux facteurs de résistances au changement. Il implique que de nombreux cadres et dirigeants remettent profondément en question leurs compétences managériales, devenues
obsolètes dans la nouvelle organisation. Ces collaborateurs doivent bénéficier d’un accompagnement rapproché, leur proposant une ouverture sur de nouvelles perspectives d’épanouissement professionnel.
Dans le sillage des méthodes agiles, le DevOps ouvre les grands groupes à la gouvernance collective. Il délivre des résultats opérationnels rapides, et alimente une transformation agile continue. Il s’agit
d’un changement de paradigme radical : pour qu’il se concrétise dans tous ses aspects, il est indispensable que les équipes bénéficient d’un accompagnement expert et ciblé pour disposer d’un
DevOps sur mesure qui réponde aux enjeux L’ensemble des animations proposées, amènent les collaborateurs à réfléchir collectivement sur cette solution à adopter pour leur organisation
autour de quatre thématiques : la vision du DevOps ; le modèle d’organisation et de gouvernance cible ; la gestion de la performance par la mise en place d’indicateurs (KPI), la convergence des outils et la conduite de
changement associée