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Nous sommes, je le crois, tous d’accord sur le fait de considérer que les crises à répétition, cette convergence de chocs inédits, que nous subissons depuis deux ans nous oblige à considérer les fondements et le fonctionnement de l’entreprise comme des sujets qu’il faut vite questionner.
Sans doute un nouvel ordre pour les entreprises est à bâtir. Et nous ne partons pas de rien : beaucoup de réflexions et d’expérimentations ont eu lieu qui nous rassurent sur la justesse de l’évolution qu’il faut mener. Et en tout premier lieu ce postulat : la mission de l’entreprise, si elle reste la recherche d’un profit, doit-être focalisée sur la création de valeur pour tous. Pour ses clients, pour ses collaborateurs, pour le climat et l’environnement, pour ses partenaires et pour ses actionnaires. Avec cette volonté : créer et produire un impact positif pour tous ses écosystèmes en installant cette exigence au cœur de sa gouvernance.
Pour relever ce défi et les enjeux de demain, il faudra mener plusieurs transformations en même temps, dont en particulier - une transformation digitale des modes de production avec notamment le bouleversement que va provoquer l’apparition des objets intelligents ou encore le besoin de mobilité - une transformation vers un modèle plus respectueux de l’environnement - une transformation vers un fonctionnement en écosystèmes qu’ils soient internes ou externes, pour mieux donner vie à la promesse de l’entreprise.
Aujourd’hui, souvent, ces trois transformations sont traitées en parallèle, sans lien, et parfois l’une après l’autre. Par contrainte de l’organisation, elle-même en silos, ou par une vision trop cartésienne du changement.
Pourtant la réussite de ces mutations réside aussi dans la simultanéité. Ces trois transformations sont reliées entre elles, l’une facilitant l’autre, et elles vont fonder le nouveau socle de l’entreprise et par là-même, une nouvelle promesse envers ses clients et ses collaborateurs.
L’ambition est haute mais ce nouvel ordre pour les entreprises est à ce prix pour renforcer leur capacité de résilience face aux nouvelles crises encore inconnues, pour continuer à rester « dans la course ». Mais aussi pour augmenter leur acceptabilité face à la défiance, du moins le désamour des nouvelles générations, tellement nécessaires aux missions nouvelles de l’entreprise.
Le dirigeant est ainsi non seulement à la tête de l’entreprise mais aussi et surtout à l’initiative de ces mutations. Ses responsabilités s’étendent au-delà de l’exigence de profitabilité, qui doit devenir de compétitivité, en allant vers la constitution d’une gouvernance plus inclusive, plus soucieuse d’une éthique de l’action ou encore d’une délégation de responsabilités « au bon niveau » de perception des problèmes à résoudre. C’est par cette révolution managériale que nous pourrons accélérer ces mutations.